“Recursos Humanos como herramienta estratégica: el reto de la medición”

La mayoría de los directivos de RRHH saben el valor estratégico de su departamento, pero el director general y la alta dirección se muestran escépticos ante el papel de los recursos humanos en el buen funcionamiento de la empresa. La gente es el activo más importante, dicen, pero no entienden cómo la función de RRHH puede lograr que eso sea realidad.

Quizás esto suceda porque la influencia de RRHH en el rendimiento de una empresa es difícilmente medible. ¿Hasta qué punto saben captar los indicadores actuales de RRHH los factores estratégicos de RRHH, tales como una mano de obra preparada o un sistema de formación que ayude a los empleados a

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aprender más rápido que los competidores. Al menos existe una desconexión entre “lo que se mide” y “lo que es importante”.

Las nuevas realidades económicas presionan para que RRHH amplíe su punto de vista administrativo a uno más estratégico.

¿Qué significa ser un activo estratégico?: conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasa y especializada, que concede a la empresa una ventaja competitiva. No es lo mismo alinear los esfuerzos de cada empleado con la visión (capacidad estratégica) que un cambio de sistema de evaluación de rendimiento. El problema es lograr que el impacto de los RRHH en la estrategia sea visible. Los directivos de RRHH deben entender la estrategia de la empresa y sus implicaciones en la estrategia de RRHH. Ello requiere una perspectiva innovadora y sistemas innovadores de valoración.

EL NUEVO PAPEL DE LOS RRHH: DE UN DEPARTAMENTO PROFESIONAL A UN DEPARTAMENTO ESTRATÉGICO

Antes: RRHH se centraba en la administración de incentivos, nóminas y otras funciones operativas, no pensaba en ellas como parte de una estrategia global. No había buena información para otorgarle a RRHH un papel distinto en la empresa.

En la década de los 90´s hubo más énfasis en la importancia de los RRHH en la estrategia global.

Veamos cómo los distintos modelos de pensamiento se ubican en o no, en esta perspectiva:

  • La perspectiva de la gestión de personal: la empresa contrata y paga, pero no contrata los mejores
  • La perspectiva de compensación: la empresa utiliza bonus y otras remuneraciones variables para recompensar a los mejores, pero no los explota como activo estratégico
  • La perspectiva de la alineación: los altos directivos ven a los empleados como activos estratégicos, pero no invierten en ampliar las capacidades, por ello el sistema de RRHH no puede apoyar la perspectiva de la alta dirección.
  • La perspectiva de alto rendimiento: los directivos ven a RRHH como sistema dentro de un sistema más amplio en la implementación estratégica de la empresa, ambos están interconectados.

 

El nuevo paradigma económico subraya la importancia de los activos intangibles (la marca, el conocimiento, el capital humano). La acción más poderosa que los Gtes RRHH pueden hacer, es desarrollar un cuadro de mando (tablero de comando) que convincentemente demuestre el impacto de esa gestión en la actividad total de la empresa. Con una perspectiva que se centre en el papel central que los recursos humanos pueden jugar en la implementación de la estrategia empresarial, centrándose en “cómo puede la gente crear valor y cómo medir el proceso de creación de valor” (además, si la gestión de RRHH no es capaz de demostrar que puede agregar valor, corre peligro de ser tercerizada). Por ejemplo: en Sears articularon la siguiente visión: para que la empresa fuera convincente para sus inversores debía ser un lugar convincente dónde los clientes quieran comprar y para ello primero debería ser un lugar convincente para trabajar y además diseñaron un cuadro de mando que reflejara ello en datos.

¿POR QUÉ RRHH? ¿POR QUÉ AHORA?

El acceso a la maquinaria y al equipamiento de avanzada ya no es un factor diferencial sino la capacidad de utilizar dicha maquinaria y equipamiento de manera eficiente. Una empresa que pierde a sus empleados, aún cuando no pierda su maquinaria, es probable que no pueda recuperarse.

El potencial estratégico emergente de RRHH depende del papel de los bienes intangibles y del capital intelectual. El rendimiento duradero y superior requiere flexibilidad, innovación, rapidez. La ventaja competitiva radica en los recursos internos y en las capacidades de los individuos (por ejemplo en la capacidad de desarrollar y sostener una mano de obra competente y motivada. Los beneficios de los RRHH como un activo sólo salen a la luz cuando el papel de RRHH está combinado adecuadamente con otro bien intangible (clientela, investigación, desarrollo, etc)

BIENES TANGIBLES BIENES INTANGIBLES

Inmediatamente visibles Invisibles

Rigurosamente cuantificables Difíciles de cuantificar

Forman parte del balance de situación No se reflejan en la contabilidad

La inversión produce una compensación calculable Evaluación fundada en asunciones

Pueden duplicarse fácilmente No pueden comprarse ni imitarse

Se deprecian tonel uso Se aprecian con un buen uso

Tienen aplicaciones finitas Tienen múltiples aplicaciones sin reducir su valor

Se dirigen mejor con una mentalidad de ahorro Se dirigen mejor con una mentalidad de

Abundancia

Se influye más con control Se influye más con negociación

Pueden ser acumulados y almacenados Dinámicos, corta vida si no se utiizan

LOS BIENES INTANGIBLES GENERAN BENEFICIOS TANGIBLES

Creciente importancia de las capacidades organizativas y de los bienes intangibles. Las empresas aumentan su valoración cuando su ventaja competitiva está en su capital intelectual. Muchos analistas financieros están incluyendo bienes intangibles en sus modelos de evaluación.

Además varios de esos bienes intangibles se ven afectados por un sistema de RRHH estratégicamente orientado. Incluso, muchos analistas consideran a la capacidad de implementar una estrategia como un bien intangible clave. Se debe aclarar que conseguir información de este tipo no es fácil ni frecuente, pero estará en los gerentes de RRHH facilitarla y modificar esta percepción.

UNA MIRADA CON MÁS DETENIMIENTO A LOS BIENES INTANGIBLES: EL RETO DE LA MEDICION

“Hay un vínculo directo entre el capital humano y los resultados financieros de la empresa que no es visible en la contabilidad tradicional, estamos empezando a entender el potencial de la herramienta, pero lo realmente importante es el proceso de medición. Cuando podamos medir los intangibles con más precisión, los inversores empezarán a contemplar los parámetros de capital humano como otro indicador de valor de la empresa” (Subdirector de GTE).

Los bienes intangibles son importantes pero dirigirlos adecuadamente es un gran desafío:

  • Porque los sistemas contables se desarrollaron en una época donde el capital tangible era la primera fuente de beneficios (en cambio actualmente dichos sistemas distorsionan la información)
  • La inversión en edificios y maquinaria se va depreciando con su uso por lo que su inversión se va amortizando durante largos años, en cambio una inversión en RRHH se amortiza toda en un año, con lo cual los directivos preferirán la primera porque impactará menos en el resultado y en sus bonus
  • Los métodos actuales contables no pueden ofrecer las herramientas de medición que necesitan los profesionales de RRHH.

 

Habrá que descartar la mentalidad que afirma que RRHH es sólo un centro de costos, los inversores han manifestado claramente que valoran los bienes intangibles. Dependerá de la Gerencia de RRHH crear un cuadro demando que genere valor para la empresa.

LA ARQUITECTURA DE RRHH COMO ACTIVO ESTRATÉGICO

El objetivo de la estrategia de RRHH es maximizar su contribución para crear ventaja competitiva y crear valor para los accionistas.

La cadena de valor desde la arquitectura incluiría:

La función de RRHH 

Profesionales de RRHH, con competencias estraté-gicas

 

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El sistema de RRHH 

Alto rendimiento, políticas y acciones estratégica-mente combinadas

 

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Conductas de los trabajadores 

Competencias, motivación y conductas asociadas estraté-gicamente planeadas

 

  1. 1. La función de

    RRHH

 

Alejamiento de la orientación funcional tradicional de muchos gerentes de RRHH hacia una comprensión más profunda del papel estratégico de los RRHH en la empresa.

Se requiere manejar dos dimensiones esenciales:

  • La dirección TÉCNICA de RRHH: tareas básicas de RRHH (selección, compensaciones, etc.)
  • La dirección ESTRATÉGICA de RRHH: llevar a cabo esos servicios de manera que apoyen la implementación de la estrategia empresarial.

 

No siempre los directivos de RRHH estaban habilitados para la segunda dimensión, puesto que se requiere una mayor capacidad. Sin embargo, la capacidad para incluir RRHH en un sistema mayor de implementación de una estrategia, resultó ser la influencia más importante en el rendimiento financiero de una empresa. Si bien muchas empresas han mejorado sus niveles de competencias y efectividad en la gestión de RRHH, se nota que las capacidades tradicionales de RRHH ya no se adecuan a las demandas estratégicas más generales que requiere la función actual de RRHH.

  1. 2. El sistema de RRHH

 

Es el eje de la influencia estratégica de RRHH. El modelo a utilizar se llama “Sistema de trabajo de alto rendimiento” (STAR), diseñado para maximizar la calidad del capital humano de una organización. Para crear y mantener un capital humano talentoso se el STAR:

  • Vincula sus decisiones de selección y promoción con modelos validados de Competencias
  • Desarrolla estrategias que apoyan efectiva y oportunamente para las capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia.
  • Presenta políticas de compensación que atraen, retienen y motivan a los empleados de alto rendimiento.

 

Para que RRHH cree valor, la empresa necesita estructura cada elemento de su sistema de RRHH. De forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los trabajadores. Pensar sistemáticamente, enfatiza las interrelaciones entre los distintos componentes del sistema de RRHH y su vínculo con el sistema mayor estratégico.

LEYES DEL PENSAMIENTO SISTEMÁTICO

Leyes del pensamiento sistemático descriptas por Peter Senge.

  1. Los problemas de hoy en día provienen de “soluciones” (aparentes) del ayer
  2. La salida más fácil normalmente no sale bien (nuevas perspectivas para solucionar problemas)
  3. La causa y el efecto no están estrechamente relacionadas con el tiempo y el espacio (influencia de RRHH en la actividad empresarial es menos directas que la de otros factores pero ello no reduce su influencia final, sólo hace más difícil medirla).
  4. Los puntos de más influencia son a menudo los menos obvios (los pensadores sistemáticos buscan la solución menos obvia, por ejemplo no mirar los indicadores financieros sino los RRHH)
  5. Cortar un elefante en dos no hace que obtengamos dos elefantes más pequeño (es un desastre, diseccionar un sistema para examinar sus partes puede destruirlo, en cambio hay que verlo como un todo, con sus interacciones e influencias mutuas).

¿Cuáles entonces son las políticas específicas que conducen a un alto rendimiento?: las empresas con prácticas de alto rendimiento dedican más esfuerzos y recursos a la selección y contratación, forman más y mejor a sus empleados, más actividades de gestión de rendimiento vinculándolo a incentivos y fomentan el trabajo en equipo. Muestran un rendimiento alto: mejor “rotación de trabajadores”, multiplican las “ventas x empleado”, generan un valor más alto de mercado de la acción de la empresa en relación a su valor contable

Es importante comprender entonces cómo un STAR identifica puntos de intersección entre el sistema de RRHH y la estrategia global, cómo generan más valor

El proceso de alineación debe comenzar por una comprensión clara de la cadena de valor de la empresa (qué valor genera, cómo lo crea). El sistema para dirigir al personal debe estar enfocado, entonces, hacia la generación de competencias y conductas necesarias para la estrategia global. Las políticas y las prácticas de RRHH mostrarán así una colaboración muy fuerte con los objetivos estratégicos.

  1. 3. Conductas estratégicas de los trabajadores

Es un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa.

Las Conductas Estratégicas son conductas estratégicas que provienen directamente de competencias fundamentales definidas por la empresa, son fundamentales para su buen funcionamiento en todos los niveles.

Las Conductas Productivas (a las que pertenecen las conductas estratégicas) son conductas específicas de situación esenciales en las unidades de la cadena de valor.

Es un desafío integrar la importancia de las conductas en un esfuerzo más grande, para influir y medir la contribución de RRHH al rendimiento general de la empresa. Entender cómo crean valor las personas y los procesos es el primer paso. Se buscará revelar el tipo de conductas que tienen valor específico en la cadena de valor y que esas conductas estratégicas son el resultado de una arquitectura global de RRHH.

COORDINAR LA MEDICION DE RENDIMIENTO Y LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS

Desarrollar Competencias de medición añaden valor en la empresa, pero pocos directivos de RRHH tienen competencias en esa tarea, no sólo hay que aprender contabilidad y finanzas, hay que aprender a medir. Por ejemplo: para utilizar el “cuadro de mando integral de Kaplan y Norton”, una empresa debe especificar los elementos financieros, los procesos de clientela y los elementos de aprendizaje y crecimiento y luego desarrollar vías tangibles para evaluarlos. El CMI de Kaplan anima a los directivos a implicarse en la implementación de la estrategia en lugar de limitarse a controlar los indicadores financieros.

Dirección de la Carrera de Recursos Humanos